エンカレッジアワード2017 受賞企業

最優秀賞「株式会社ハナワトランスポート」

最優秀賞「株式会社ABC店舗」「結婚するから、ハナワで働きたいー」
人材難の物流業界で定着率95%を実現。
社員が主体となり持続的成長を遂げる企業に迫る。

COMPANY PROFILE

株式会社ハナワトランスポート
設立:1952年
業種:貨物自動車運送事業 他
従業員数:301名
利用サービス:通学(東京校)
エンカレッジご導入:2013年1月~

 運送業界は、今まさに「超人手不足時代」に直面している。厳しい状況のなかで生き残るためには、「人が辞めて当たり前」という業界の慣習をいち早く打開し、ドライバーが活躍・定着するための長期的なキャリア形成を行うことが最重要課題である。

 そんな中、社員主体の業務改善プロジェクトと、下支えとなったエンカレッジの活用により“「結婚するから辞めたい(将来が不安な)会社」から「結婚するから働きたい会社」”へと変貌を遂げ、今なお成長し続ける企業がある。社員がイキイキと働く組織づくりの秘訣とは―

「100年企業」を目指して

―御社は以前からエンカレッジを活用されていますね。

ハナワトランスポート様 当社は創業60周年を迎えた2012年に「100年企業」というスローガンを掲げ、事業と社員が成長し続けるための取り組みを進めてきました。中長期の価値作りを「新しい10年」と銘打ち、社員教育においてはそれ以前の内製主義から脱皮して外部研修を取り入れることを決め、エンカレッジの導入に至りました。

 社員主導のプロジェクトチームのメンバーに受講の権利を提供し、個人の成長を実感しながらプロジェクト活動をワンアップさせてほしいとメッセージを発しています。

 プロジェクトメンバーにはエンカレッジでテーマや課題に沿った講座を受講してもらい、上司によるフィードバックを重ねながら目標達成を推進していく…という流れで、組織力の向上を目指しました。結果として事故率の低下や残業時間の削減などにつながり、直近5年の社員定着率は95%に。平均勤続年数も9.4年と伸びており、目に見える成果が上がっています。

 数年前までは「結婚するから辞めたい(将来が不安な)会社」だった当社ですが、徐々に「結婚するから働きたい会社」へと変わってきたと実感しています。

 
―組織のベースとしてはかなり整ってきたわけですが、現状の課題は何でしょうか。

 現在は「チーム力」の向上が大きなテーマです。業務改善プロジェクトの推進によって現場の主体性や意欲は飛躍的に向上しましたが、まだまだ部長などの幹部層に役割や権限が集中しており、中堅社員であっても長期的なキャリアを意識しづらい状況でした。社員の成長がなければ組織の成長もストップしてしまいます。「新しい10年」を未来につなげるために、次世代へのノウハウ継承は避けて通れない課題でした。

 
―エンカレッジをどのように活用されたのでしょうか。

 主要な取り組みの一つは「チーフ業務のマニュアル化」です。実はこれもエンカレッジがきっかけになりました。プロジェクトリーダーの1人が「ロジカルな問題解決方法」の講座を受講した後、KAIZENシートで提案してくれたのです。経験に依拠し属人的だった部分を明文化し、マニュアルに落とし込みました。制作工程で多くの中間管理層を巻き込んだことで本人達の棚卸しの機会にもなったようです。

 その結果、多くの改善が生まれ現場の管理フローの最適化にもつながりました。年に1回しか発生しないような業務も、マニュアルを見ればすぐにやり方が分かるというように、新任チーフも不安なく業務を進められる体制が整ったことで、次世代の育成に大きく寄与しています。

キャリアセレクタビリティ®研修で組織の弱みを認識

 
―それでは、次に単年でのトピックがあれば教えてください。

キャリアセレクタビリティテストより一部抜粋 今年度の最も大きなトピックは、リーダー層の社員が受講した「キャリアセレクタビリティ®研修」に尽きます!プロジェクトリーダーを含む5名に受講してもらい、各個人の強みと弱みを分析しました。すると、どの参加者も共通して「一般化力」が弱いという傾向が浮上したのです。

 個々の考え方や知識・経験を一般化できていない。私たちが目指す「チーム力」の強化にあたって、一部の社員に集中しているノウハウを、全体へ理解・浸透・実装化させることが重要であると認識しました。プロジェクトメンバーだけでなく、全社員に向けた一般化を徹底的に討議しました。

 
―それをどのように展開していったのでしょうか。

 これは業務改善プロジェクトの一つでもあるのですが、評価制度の刷新に「一般化」の視点を取り入れたことはインパクトが大きかったですね。これまでは、直近で大きな成果を出した人や、普段から目立つタイプの人が高評価を得やすい、印象で評価が左右されてしまう仕組みになっていました。これを目標設定や評価を全て「定量」で行ない、随時記録をしておける「スコアリングシート」を導入しました。

 メンバーは自分の目標を具体的な数字として立てる。上司も数字をもとにコミュニケーションを取る。「これができたら○ポイント」という風に換算し、合計ポイントで評価を行う仕組みにしたのです。私たちは「評価のシースルー化」と称しているのですが、「一般化」は納得度の高い評価制度の基盤になりました。

DHLセールスリード数ランキングで上位を独占!

―その他、成果につながったことや社内の変化はありますか。

ハナワトランスポートのクーリエ(ドライバー) クーリエ(ドライバー)による営業支援の動きが高まっていることでしょうか。当社は国際ビジネス宅配会社『DHL』の国内集配サービスを行なっていますが、DHLではクーリエが見込み客のニーズを発掘し、営業へ橋渡しするという動きを重視しています。

 集配先で「アジア向けの荷物の他に、ヨーロッパ向けの荷物もありませんか?」とヒアリングをし、具体的な話ができそうであれば営業に引き継ぐ、といった活動ですね。これを社内ではセールスリードと呼び、その本数がクーリエの評価指標の一つにもなっています。

 評価のシースルー化がきっかけで、実際にこの数が大きく伸びました(前期比133%)。そして、2017年通期において、日本の全DHLクーリエ約600名の1位から8位までを当社社員が独占しました。

 
―すばらしい成果ですね。これも定量的な目標設定の効果なのでしょうか。

 はい。半年に1回、上司と部下で目標設定面談を行うのですが、その際に「目標を数値に置き換えなさい」と言い続けたことが奏功しています。なかなか明確な目標が設定できないメンバーについては、上司がメニュー(目標モデル)を提示して成果を出しやすいように誘導しました。特にセールスリード数はインセンティブも出るので、モチベーションも上がりやすい指標です。結果として多くのメンバーがセールスリード数にこだわるようになり、競い合うことで全体のレベルが上がりました。

 キャリアセレクタビリティ®研修で自認した強みと弱みを「今ある制度」の改善や向上に活かせたのは受講した中堅社員のおかげです。タイミングとしてもラッキーでした。

 

ハナワトランスポート様―最後に、今後取り組みたいことを教えてください。

 当社はエンカレッジを利用して6年目になります。中堅社員の多くが受講経験を持っているため、社内での共通言語もかなりできてきました。今回の「一般化」というキーワードもそうですが、これは会社としても大きな強みになり得る部分だと考えています。

 現在では、これまで当社が取り組んできたノウハウを、加入している東京トラック協会でお話しする機会をいただき、社員がスピーカーとして登壇したりしています。

 5年前には考えられなかったことですが、長いレンジで目標をブラさず粘り強く取り組んだ成果として、社員の新しい道を作る緒には就けたかなと思います。引き続き、社員が活躍し続けられるキャリアプランづくりは大きなテーマです。

 皆が長期的に成長できる体制を構築することで「100年企業」という目標を実現していきたいですね。

受賞のポイント

●エンカレッジを「選ばれたメンバーのみが参加できる特別な研修」と位置づけし、参加意欲アップ!
●受講後のKAIZENシートに、上司がコメントをつけてフィードバック。
 その内容をもとに社内で具体的な取り組みを話し合い、通常業務内での取り組みにまで落とし込み。

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